关键环节媒体公关老总游昌乔先生根据十年累积，创导出来声誉管理处理5S标准，既弥补了在我国危机处理理论基础研究的空缺，另外取得成功协助诸多公司坦然面对困境，化危为机。
节负责任标准（SHOULDERTHEMATTER）
西北风对大家夸赞太阳是万物之灵，一直勃然大怒，觉得他自己才算是这全世界厉害的。因此西北风向太阳挑戰：谁可以促使路人脱掉外套，谁便是最强者。上场比赛后，西北风施展使出浑身解数，凛冽的严寒使路人牢牢地裹起来自身的衣服裤子。风刮起来越猛，路人衣服裤子包得越紧。后西北风迫不得已认可不成功。而太阳光却把柔和的太阳撒向路人，路人渐渐地地暖起來，脱下了外套，
路人的外套便是群众对公司的防御心理状态。而北风和太阳则是公司应用的不一样方式。记牢：漫暖的太阳光比凌冽的西北风更能使群众脱掉防御的外套。
困境产生后，群众会关注两层面的难题：一方面是权益的难题，权益是群众关心的聚焦点，因而不管是是非非，公司应当负责任。即便受害人在安全事故产生中有一定义务，公司都不应最先依法追究义务，不然会各执已见，加重分歧，造成群众的抵触，不利难题的处理。另一方面是情感问题，群众很在乎公司是不是在乎自己的体会，因而公司应当立在受害人的观点上表示慰问和宽慰，并根据大众传播媒介向群众道歉，处理多方面的心理状态、感情关联难题，进而获得群众的了解和信赖。
事实上，群众和新闻媒体通常在心中中早已拥有一杆秆，对公司拥有心理状态上的预估，即公司应当如何解决.我会觉得令人满意。因而公司肯定不可以挑选抵抗，心态尤为重要。
泰诺”是强生公司生产制造的用以医治头疼的止疼胶襄。做为强生公司明星产品之一，年销量达4.五亿美金。
在二十世纪八十年代，强生公司曾遭遇一场存亡的“食物中毒事件”困境：1982年9月29日至30日，纽约地域有些人因服食“泰诺”止疼胶襄而丧生于氰中毒了，逐渐是身亡三人，后升至7人，接着又传说故事在国外全国各地有25人因为氰中毒了身亡或发病。之后，这一数据升至2000人（具体死总数为7人）。一时社会舆论大哗。“泰诺”胶襄的顾客十分焦虑，94%的服药者表明决不再服食此药。医院门诊、药房陆续回绝市场销售泰诺。
应对这一凶险局势，由企业老总为代表的七人危机处理联合会坚决地砍出了“四大斧”，这四大斧一环扣一环，击中重要。
大斧：在全国各地范畴内马上取回所有“泰诺”止疼胶襄，使用价值近1亿美元。并资金投入50万美元运用各种各样的渠道通告医院门诊、门诊所、药房、医师终止市场销售。
第二大斧：以真心实意和对外开放的心态与大众传播媒介沟通交流，快速地散播各种各样真正信息，不论是对公司有益的信息，還是不好的信息。
第三板斧：紧密配合英国医药管理局的调研，在五天時间内对全国各地取回的胶襄开展抽样检验，并向群众发布查验結果。
第四大斧：为“泰诺”止疼药设计方案污染治理的新型包裝，以美政府公布新的药品包装设计要求为突破口，重回销售市场。1982年11月11日，强生公司举办规模性的记者会。大会由企业老总伯克亲自主持人。在本次大会上，他最先谢谢新闻界公平地看待“泰诺”事情，随后详细介绍该企业首先执行“食品药品安全包裝新要求”，发布“泰诺”止疼胶襄污染治理新包裝，并当场播放了新包裝药物生产过程录影。英国各无线电视、地方电视台、广播电台和书报刊就“泰诺”胶襄重回销售市场的信息开展了普遍报导。
实际上，在食物中毒事件中收购 的八百万粒胶襄，过后查清仅有75粒受氰化氢的环境污染，并且是人为因素毁坏。企业尽管为收购 投入了一亿美元的成本，但其毅然收购 的管理决策说明了强生公司在恪守自身的使命：“群众和消费者的权益”。这一管理决策遭受社会舆论的普遍称赞，《华尔街周刊》评价说：“强生公司为了更好地不使所有人再遇风险，宁愿自身担负极大的损害。”
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